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       大潮退去，我們才知(zhi)道誰在裸泳。

       疫情面前，全球經濟按下“暫停鍵”。石油價格閃崩、歐美股市熔斷，無數企業在旋渦中掙扎求生。有的資金鏈斷裂，破產倒閉；有的降薪裁員，斷臂求生；也有的開始運營模式轉型，在危機中尋找商機。這次疫情危機，是一個加速淘汰和加速升級的過程。大浪淘沙，只有那些具有生存思維的企業，才會化危為機，生存下去并獲得發展。

       面對這場危機，濰柴集團董事長譚旭光早有論斷，在2月29日的8000人視頻大會上，他向全球14萬名員工發出預警，未來十年將是(shi)全(quan)球經(jing)濟持(chi)續低迷的(de)十年，如(ru)果社會(hui)和經(jing)濟出(chu)現大(da)(da)的(de)動蕩，全(quan)球經(jing)濟有(you)再次(ci)陷入大(da)(da)蕭條的(de)風(feng)險(xian)，并提出了危機的終極解決方案：從(cong)賣產品向(xiang)賣價(jia)值轉型(xing)、從(cong)設(she)備創(chuang)造(zao)(zao)價(jia)值向(xiang)人(ren)才創(chuang)造(zao)(zao)價(jia)值轉型(xing)、從(cong)傳(chuan)統(tong)制造(zao)(zao)模式(shi)向(xiang)數(shu)字化(hua)模式(shi)轉型(xing)。

       （一）危機亦是轉機

       在譚旭光眼里，危機亦是機遇。記者對濰柴20年來的發展軌跡進行了梳理，得出一個重要的結論——濰柴為什么能在無數次“寒冬”中保持定力，得益于譚旭光強烈的風險預判意識和超前的戰略謀劃。這兩種意識的完美結合，讓他掌舵下的濰(wei)柴在每一次經濟“寒(han)冬”到來后，不僅堅(jian)強地挺過來了(le)，駛過驚濤駭浪，更是在“寒(han)冬”期(qi)積(ji)累(lei)了(le)強大的力量，在每次“寒(han)冬”后都能迎來新一輪快(kuai)速增長。

       智者見于未萌。早在2007年，譚旭光就展示了一個優秀企業家的敏銳洞察力和超乎常人的遠見卓識。

       2007年中國經濟經過連續多年雙位數的增長，到達了繁榮的頂峰。當絕大多數人歌舞升平、渾然不覺，一直密切關注全球經濟形勢的譚旭光卻率先感知到了“山雨欲來風滿樓”，在赴美國考察市場時發現，這時的情景與1997年，有著驚人的相似。

       上世紀90年代后期，譚旭光曾親身經歷了東南亞經濟危機。泰國、馬來西業、印尼、新加坡，相繼出現經濟危機，當時身為濰柴進出口公司總經理的譚旭光正帶隊在東南亞考察市場，所到之處遍地哀鴻，一夜之間貨幣貶值，從1800盧比換一美元到了12000盧比換一美元，濰柴的應收賬款一夜間蒸發了1000萬美元。東南亞是當時濰柴在國外的主要市場，這一次教訓深刻，讓譚旭光在這場殘酷的金融危機中切身體會到了資本市場的無情，真正認識了沒有硝煙的市場戰爭，也讓他對下一次危機的到來格外敏銳。

       風起于青萍之末。2007年12月4日，譚旭光在全體領導干部大會上做出預言，“全球經濟新(xin)一輪的衰退周(zhou)期已經到(dao)來！”“為之于未有，治之于未亂”，從那時開始，為應對這場潛在的經濟危機，濰柴就在千方百計地保訂單、減預算、控成本、抓管理，穩定企業現金流，提前停止了擴大再生產的投資。

       果然，這場次貸危機真如譚旭光所料，像一座積蓄已久的火山終于在2008年9月全面噴發，重創歐美經濟。一家家金融寡頭轟然倒下、一個個產業巨頭宣告破產，不計其數的工人下崗失業，就連希臘、冰島等多個歐洲政府也瀕臨倒閉。

       而濰柴因為對危機的提前預見，做好了充足的準備，抓住了產業、行業重新洗牌的有利時機，主動出擊，利用充足的現金流和在資本運作方面積累的優勢，抄底海外，先后并購法國博杜安公司、意大利法拉帝，與德國凱傲、林德液壓等歐洲頂尖企業實施戰略合作，加速了海外拓疆的步伐，迅速崛起成為一個真正的國際化企業集團。

       （二）疫情下的突圍

       企業發展中，有的風險是可以提前預見并規避的，有的風險卻是無路可退，必須迎難而上，敢于亮劍。譚旭光自稱“斗牛士”,越是遇到困(kun)難,越是遇到挑戰,就越有(you)激(ji)情。明知山(shan)有(you)虎,偏向虎山(shan)行。

       2003年非典疫情肆虐全國之時，正是濰柴動力香港上市的緊要關頭。海外上市審批機關均在北京、香港，恰是疫情最為猖獗的城市。民眾恐慌，全城封鎖，大多數企業叫停了一切對外項目和活動。而譚旭光的決策卻是——“越(yue)是緊張的局面，越(yue)要(yao)干事。一定要按計劃實現上市！”

       這是一場與疫情的斗爭，也是一場與時間的賽跑。譚旭光提前把中介機構請到濰坊，嚴格按程序驗血、封閉、隔離，濰柴克服了非典期間重重困難，完成了一般企業一年半才能完成的上市工作，也為企業的發展贏得了時間。2004年3月11日，譚旭光在香港聯交所敲響濰柴動力上市的鑼聲，濰柴動力由此成為內地首家在香港上市的發動機企業，開啟了產品經營和資本運營雙輪驅動的發展之路。此后，濰柴掀起了一場場震驚行業的全產業鏈革命：吸收合并湘火炬、戰略重組揚柴動力、揚州亞星客車，主導成立山東重工集團……濰柴，再一次實現涅槃。

       人在事上練,刀在石上磨。如何應對每一次突發危機，對企業來說，都沒有現成答案,必須到前沿陣地真槍真刀磨礪,在摸爬滾打中練就化解危機的能力,在一次次“挑戰——應戰”中實現新的突破。

       今年春節前夕，新冠肺炎疫情全面暴發。譚旭光再一次意識到這次疫情的不同尋常。他第一時間宣布了停止春節前所有聚集活動，并要求武漢回來的辦事處人員進行隔離。大年三十上午，濰柴向國內12萬名員工發出加強疫情防控的8條信息。大年初一，譚旭光就帶領領導班子研究是否正常上班。譚旭光提出，如果節后不及時開工，濰柴整個產業鏈3個月也恢復不了。經過深思熟慮、縝密謀劃，做出“大膽舉動”，疫情防控(kong)和(he)生(sheng)產運營兩條線(xian)，一(yi)個也不能松。濰柴發動機板塊正月初三按原計劃正式開工，帶動了國內產業鏈上下游300多家合作伙伴迅速復工。因為搶先復工，也為濰柴2020年的發展贏得先機，在行業低迷的情況下跑出“加速度”。在疫情開始全球蔓延之際，3月份，濰柴連續召開兩次全球CEO、CFO視頻會議,安排部署全集團疫情防控和生產經營工作，捂緊錢袋子、保證現金流，確保全球業務安全運營。為支援海外公司抗疫、復工，濰柴向全球合作伙伴和海外企業慷慨捐贈防疫物資，首批10萬只口罩已陸續抵達，支援德國凱傲集團的每月30萬只口罩正在發運。譚旭光表示，歷經過數次“寒冬”的濰柴，已經積蓄了強大的力量，有信心、有底氣攜手海內外產業鏈企業共同守望相助，共克時艱，迎接“寒冬”后的新一輪快速增長。

       “天下之患，最不可為者，名為治平無事，而其實有不測之憂，坐觀其變而不為之所，則恐至于不可救”。危機并不可怕，可怕的是我們喪失信心、缺少斗志。最是斗爭見風骨，經歷過風吹雨打的生命才更頑強。在一次次與危機的斗爭中，譚旭光以高度的風險敏銳性、洞察力和預見力,做出了一次次正確的戰略決策，錘煉出濰柴的鋼筋鐵骨，從而在每次危機來臨之時，從容以對，“千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風”。

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